TEORIA CLASICA PARTE 2
2. TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
2.1 LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA
Debido a la necesidad que propiciaba la falta de estudio de la organización y la administración de una forma científica, Fayol afirma la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración como una ciencia, sustituyendo el empirismo y la improvisación, con el objetivo de formar mejores administradores.
La teoría clásica enfatiza exageradamente en la estructura al tratar de la administración y de la organización.
2.2 TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
La teoría clásica concibe la organización como una estructura. Influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la organización eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas.
Encontramos aquí varios conceptos:
2.2.1 Concepto de Money.
Money fue considerado el innovador de la teoría de la organización. Para él, la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado.
2.2.2 Concepto de Urwick.
La organización militar es el modelo del comportamiento administrativo.
2.2.3 Concepto de Fayol.
Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada.
Para la teoría clásica los aspectos organizacionales se analizan de arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y todo para las partes (de la síntesis para el análisis), exactamente al contrario del enfoque de la administración científica. (Ver anexo 3).
Fayol fue además quien estableció unos aspectos principales de la teoría de la organización:
2.2.3.1 División del trabajo. Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización
2.2.3.2 Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.
2.2.3.3 Unidad de mando. Una persona debe recibir órdenes de sólo un único supervisor.
2.2.3.4 Centralización. Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización.
2.2.3.5 Jerarquía o cadena escalar. Debe haber una línea de autoridad, del escalón mas alto al escalón mas bajo de la organización
2.3 DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN
La división del trabajo conduce a la especialización y a la diferenciación de las tareas, o sea, a la heterogeneidad. La idea básica era la de que las organizaciones con elevada división del trabajo serían más eficientes que aquellas con poca división del trabajo.
La teoría clásica se preocupó por la división a nivel de los órganos que componen la organización, esto es, con los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc.
La división del trabajo puede darse en dos direcciones:
2.3.1 Verticalmente.
Según los niveles de autoridad y responsabilidad (escala jerárquica de Fayol, Anexo No. 3), definiendo los diferentes escalones de la organización que detectan diferentes niveles de autoridad. Esta aumenta a medida que se sube en la jerarquía de la organización.
2.3.2 Horizontalmente.
Según los diferentes tipos de actividad desarrolladas en la organización. En un mismo nivel jerárquico, cada departamento o sección pasa a ser responsable por una actividad específica y propia. Gulick afirma que la división de los órganos que componen la estructura de la empresa debe ser hecha a través de un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio: la departamentalización. Esta se refiere a la especialización y al desdoblamiento horizontal de la organización.
Urwick destaca mejor esas dos formas de división del trabajo al enunciar que en una organización, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios: uno, en que las líneas divisorias son verticales, indicando los tipos o variedades de actividades, y otro en el cual las líneas delimitadoras son horizontales, indicando niveles de autoridad.
2.4 COORDINACIÓN
Para Fayol, la coordinación es la reunión, la unificación y la armonización de toda actividad y esfuerzo. Para Gulick, si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria. Para Money, la “coordinación es la distribución ordenada del esfuerzo de grupo, con el fin de obtener unidad de acción en la consecución de un fin común”.
Cuanto mayor la organización y cuanto mayor la división del trabajo, tanto mayor será la coordinación.
2.5 CONCEPTO DE LÍNEA Y DE “STAFF”
Se constituye como uno de los tipos simples de organización. La organización lineal presenta una forma nítidamente piramidal. En ella ocurre la supervisión lineal, basada en la unidad de mando. Ahora dentro del concepto que encierra lo que es la autoridad de “Staff”, encontramos que es simplemente autoridad de especialista y no autoridad de mando.
La organización lineal se basa en cuatro principios:
2.5.1 Unidad de mando o supervisión única.
Cada individuo tiene apenas un único y exclusivo jefe
2.5.2 Unidad de dirección.
Todos los planes se deben integrar a planes mayores que conduzcan a los objetivos de la organización.
2.5.3 Centralización de la autoridad.
Toda autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en su cima.
2.5.4 Cadena escalar.
La autoridad debe estar dispuesta en una jerarquía, esto es, en escalones jerárquicos, de manera que un nivel jerárquico inferior debe estar siempre subordinado al nivel jerárquico inmediatamente superior.
3. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
3.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN PARA URWICK
Urwick Los desdobla en siete elementos a saber: Investigación, previsión, planeamiento, organización, coordinación, mando y control. Los elementos de la administración constituyen, para Urwick, la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.
3.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN PARA GULICK
Luther Gulick, considerado el autor más erudito de la teoría clásica, propone siete elementos de la administración como las principales funciones del administrador: Planeamiento, organización, asesoría, dirección, coordinación, información y presupuestación. Estos mismos principios en inglés forman la palabra POSDCORB (Planning, organization, directing, coordinating, reporting y budgeting)
3.2.1 Planeamiento.
Es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
3.2.2 Organización.
Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión
3.2.3 Asesoría.
Es la función de preparar y entrenar el personal y mantener condiciones favorables de trabajo.
3.2.4 Dirección.
Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales, y más aún, la de funcionar como líder de la empresa.
3.2.5 Coordinación.
Es el deber de establecer relaciones entre las aportes del trabajo.
3.2.6 Información.
Es el esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.
3.2.7 Presupuestación.
Es la función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, o sea, el plan fiscal, la contabilidad y el control.
Hoy en día, los elementos de la administración tomados en su conjunto forman el llamado proceso administrativo que será estudiado en el transcurso de la teoría neoclásica.